中国长航是长江上闻名的百年老企业，一百多年来，以它的沧桑，见证着长江航运的历史。它为长江流域经济建设，为沿江人民生活的便利，作出了巨大的贡献，正是百年长航的无数闪光点，铸就出了长江在世界内河航运的领先地位。

  时间，已经迈入了二十一世纪，百年长航，迎来了它的新掌舵人———刘锡汉。是他，在新时期的历史关口，把自己的事业与企业的命运紧紧地连在了一起。从而，在世纪转换的长江黄金水道上，百年的老企业重新昂起了它那巨龙的身躯，重新进入世界内河航运列强拼搏的行列。这个掌舵人，就是优秀的企业家、全国“五一劳动奖章”获得者、全国劳动模范、第十届全国人大代表刘锡汉。

   受命于危难之际

  说起刘锡汉的经历，还颇有一番周折，可以说，他职业生涯的波谷是三次受命于危难之际。

  第一次是1989年，时值盛年的他，被任命为中国长航所属的长江海外旅游总公司总经理，当时的长江旅游市场萎靡不振。在这种情况下，他迎难而上，在较短的时间内，不仅转变了颓势，而且创造了连续3年实现利润翻番的佳绩，由此，他本人也开始在航运界崭露头角。

  第二次是1997年，他以中国长航副总裁的身份，兼任了其所属的多年严重亏损的武汉长江轮船公司总经理一职。那时的武汉公司，不仅在集团内摊子最大，职工最多，而且其困难程度也是长航人所共知的。就一般人而言，是要掂量掂量的，而他为了集团的利益，义无反顾，迎难而上，团结全体班子成员，奋力拼搏，用了两年时间，把公司送上了盈利的坦途。

  第三次是2001年元月，刘锡汉再次于危难时受命，他担任了中国长江航运（集团）总公司总经理。
 上任之初，长航已连续几年巨额亏损，企业走到生死存亡的“十字路口”，很多职工对企业前途心存疑虑。

  中国长航集团是一个典型的在长期计划经济体制下成长起来的国有企业，面临着多数国有企业共有的困难：历史债务包袱沉重，偿债能力不强，整体效益不佳，资金周转困难，融资渠道不畅，不良资产比重过大，企业办社会负担沉重……

  刘锡汉将中国长航集团的困难概括为“三多”、“三难”。“三多”为:最直观的是人多，刘锡汉上任时，企业在册职工7万多人，而根据当时的经营规模，只要4万人就足够了，有将近2万人员富余。最棘手的是亏损多，那时,集团总公司下属20多个子公司中，有8成以上的企业亏损。最沉重的是债务多，企业每年的营业利润还不够上交财务费用。“三难”表现在：经营困难———沿江铁路、公路的发展造成客源、货源大量的分流。生存困难———沿江石油运输管道化威胁着集团最有效益的长江油运。管理上也存在着难度———燃油价格的不断上涨，使长航集团刚性成本上涨太快。还有市场上硝烟弥漫的价格战、人才战、物流战等诸多挑战，都已经一个一个地悄然降临到刘锡汉这一新任领导面前。

  在上任的就职演说中，刘锡汉对中国长航集团所处的内外部环境进行了一次深刻的分析，为企业初步绘出了解困脱贫、谋求发展的蓝图。经久不息的掌声，表达了“长航人”对这位“新官”的初步认可。

   上任于挑战之时

   新的领导班子上任伊始，工作千头万绪。刘锡汉和班子成员分头率领综合调研小组，一头扎进了对基层、对市场广泛深入的调研之中。几个月过去了，刘锡汉和他的决策层达成了共识：“黄金水道”充满希望，中国长航必须抓住机遇，完成集团的全面调整，以一种崭新的结构，迎接新的挑战，接受市场的检验。

   聚集着众多人关注的目光，刘锡汉率领的现任班子，作出了一个大胆的决定：果断走出“五步棋”，即“退、调、转、统、合”。

 “五步棋”的第一步是“以退为进”，止住企业效益的“出血点”———长江普通客运。“九五”期间客运亏损额高达3.7亿元，拖了整个集团的后腿。以刘锡汉为首的班子成员以过人的胆略顶住了各方面的压力，果断提出退出扭亏无望的客运经营，控制住了客运的巨额亏损。仅此一退，就相当于每年取得近1亿元的效益。“五步棋”的第二步是“调整货运结构”，即对中国长航干散货运输体制的改革。占据半壁江山的干散货运输是中国长航集团立足之本，刘锡汉以企业家的胆略和对长江航运清晰的认识，提出：向市场要效益，就必须改革其主业结构，使其统一、精干、高效运输。为此，他又走出了大胆改革的第二步，即对中国长航集团原有的运输组织结构和生产结构进行了大手笔的调整。通过调整，让一支现代的舰队启航。

   2002年4月,中国长航集团历史上规模最大的一次干散货运输结构调整开始了。这次改革，牵涉到集团所属的重庆公司、武汉公司、芜湖公司、上海公司等四大公司和部分合资合营公司，涉及种类运输船舶1600余艘，员工近4万人。

   刘锡汉说：这次大规模的调整，是中国长航集团主动谋求市场经营优势、实现可持续发展战略的重大举措。其主体内容是变旧有的“江海分设”为“集中经营，管用分离,江海一体”，实现长航全线干散货运输的统一经营、统一调度、统一发展、统一结算。解决好江海一体的问题，形成一、二、三程运输有机衔接，和以江海直达为核心的运输格局，打造长江航运现代物流。如今，中国长航的干散货运输体制改革，已经受了市场的考验，在长江“黄金时期”终于来临之时，改革后的集团货运优势已经完全显现出来。尤其是2004年，对集团干散货运输产业来讲，是气势如虹的一年。整合后的长航货运总公司，克服了国内油价上涨，运输用油成本大幅攀升，运力结构矛盾突出，海运船舶严重不足等多种困难，实现了运输生产的全线飘红，在中国长航货运发展史上写下浓墨重彩的一笔。2002年，4家地区公司还累计亏损一个多亿，2004年以后按同口径计算，综合效益上升到了8000万元左右，成为了百年老企中国长航集团昂起的龙头。

  “五步棋”的第三步是“实现油运战略转移”。长期以来，油运一直是中国长航赖以盈利的支柱产业。然而，“天有不测风云”，2002年，油运市场发生了剧烈震荡，其所属的南京油运公司包括1.6万吨级油轮在内的3艘油轮被迫停航，仅此一项，约损失3亿元收入。困惑、压力、挑战，同时摆在了以刘锡汉为首的领导层面前。“转”,及时掉转船头，向海洋油运市场、液态运输市场发展，尽快形成规模和优势，其核心是加快江海直达运输，形成中国长航区别于其他同行的独特优势。这就是以刘锡汉为首的集团班子面对挑战的快速应变。实现了油运转移后的该公司，在油运市场的打压下，不仅没有停航，而且运量连续3年站稳三千万吨平台，并刷新了成立28年以来运输生产历史的最高记录。“五步棋”的第四步是完成集团工业经营的“四统一”。举步维艰的中国长航工业在新的领导班子上任伊始,曾考虑过产业退出。“九五”期间亏损3．7个亿，资产负债率高达90％以上，其属下的青山、宜昌船厂已经资不抵债。当时，中国长航工业欲退不能———仅工业企业就有1万多职工。鉴于这一实际状况，以刘锡汉为首的领导层采取“统”的方式来解决工业难题。2001年底，他撤除所属的工业总公司，成立了船舶工业部，对直属的宜昌船厂、红光港机厂、青山船厂、江东船厂、金陵船厂等实施“四统一”管理，即统一计划、统一经营、统一资金、统一销售。

  “四统一”后的中国长航集团工业,消除了内部竞争，统一了成本和销售，其产值规模实现两年翻番。2002年，中国长航工业产值16亿元,减亏金额近五千万；2003年产值23亿元,中国长航集团工业实现全面扭亏，盈利1980万元；2004年产值实现35亿元,年均增长幅度44％,两年产值接近翻番，实现历史性突破。2004年全年实现产值35亿元,实现交船38艘，总计38万载重吨，一举结束集团直属造船工业长期在20万吨以下交船量级别的历史，年交船量占全国交船量的5％以上，取得历史性的突破。
 “五步棋”的第五步是“燃供贸易走合资的道路，实现强强联合”。在短短3年时间里，历经风雨征程,中国长航与中石化强强联手经营的中石化长江燃料有限公司，以全新的企业理念,适应市场需求的现代企业形象展示在世人面前。仅2004年总销售量达115万吨，年销售总收入达40亿元，其主要经济指标均创历史新高。

   从2001年亏损2700多万元，到2004年实现利润近2亿元，联营前后，企业实现了跨越式的发展。企业主要经济指标实现了五个翻番。即：资产从3.8个亿到7.6个亿；销售总量从56万吨到115万多吨,其销售对象,从以内部供油为主到全面走向市场；收入从10多个亿到近40个亿，净资产收益达20.8％；利税从亏损3000多万元到实现利润近4个亿，向国家交税1.2亿元，成为武汉市交税大户；劳动生产力从人均销售200多吨到人均销售500多吨。“合”出五个翻番。

   憧憬于长江未来发展

   抱着对中国航运未来的憧憬，对长江航运事业发展高度负责的责任感，作为第十届全国人大代表，长江航运的领军人，刘锡汉向全国人大递交了《关于将长江黄金水道全面建成“世界内河航运第一”的提案》。刘锡汉认为，目前长江航运发展势头良好，发展潜力巨大，向“世界内河航运第一”目标发展的基础与氛围已初步形成，建议国家进一步重视长江航运在国民经济发展中的基础性作用，以建设长江物流大通道为重点，力争用5～10年时间，将长江航运全面建成“世界内河航运第一”。
 刘锡汉提出了将长江航运建成“世界内河航运第一”的建议目标设想是：航道标准化、网络化、智能化；船舶大型化、标准化、环保化；港口机械化、大型化、多功能化；航政管理法制化、规范化、统一化。到2010年，长江干线货运量可突破6亿吨，接近或达到密西西比河水平。到2020年，长江干线货运量将突破10亿吨，将超过密西西比河同期约8亿吨的水平，真正成为“世界内河航运第一”，长江黄金水道也将成为“基础设施一流、运能运量匹配、市场机制完善、经营运作高效、人文环境和谐、世界内河第一”的物流大通道。

   回顾“十五”期间前4年改革发展历程，中国长航集团一步一个脚印，走出了艰辛而可喜的“四大步”：2001年大幅减亏；2002年扭亏为盈；2003年克服重重困难，站稳效益平台；2004年抢抓市场机遇，多项指标创新高。与“九五”末相比，集团2004年主要经营指标已实现翻番：营业收入由“九五”末的62.8亿元增长至130多亿元，增幅111％，年均递增20％；工业产值由12.2亿元增长至35亿元，增幅187.6％，年均递增30.2％，是各产业中增长最快的；燃油销售量由56万吨增长至115万吨，增幅106％，年均递增19.7％；利润总额由亏损4.6亿元增长至盈利3.7亿元，利税由2000年的2.3亿元增长至8亿元。

   风满正是扬帆时。在“世界内河第一，江海物流先进”愿景目标的鼓舞下，中国长航集团正向着更美好的明天努力奋进。